Приводим краткий конспект ее выступления на мероприятии MMR.

Большая структура всегда более чувствительна к кризисам. Мы должны выполнять ряд инвестиционных обязательств перед государством, что само по себе может стать причиной возникновения различных кризисных ситуаций для компании. Хотя мы далеко не единственное приватизированное предприятие, над которым формально должен быть контроль со стороны государства за выполнением инвестиционных обязательств. Но в нашем случае он очень плотный — каждые полгода у нас проходит проверка Фонда госимущества. Материалы проверки вывозят просто ящиками — сопроводительные документы к заключительной резолюции проверки могут включать до трехсот страниц. Наши юристы перестраховываются от любого чиха и вздоха. Параллельно мы видим усиление давления на компанию:только за первое полугодие 2010 года количество проверок на предприятии увеличилось на 35% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года.

Для того, чтобы понятно было, где все это происходит, отмечу, что это крупнейший производитель стали в Украине, часть крупнейшего производителя стали в мире. Это более 12 тыс. гектар территории, то есть больше чем территория Люксембурга, где находится наша штаб-квартира, или, например, Парижа. Это 37 тысяч работников, что приблизительно равно количеству населения Ирпеня или Боярки. Только железнодорожных путей на территории предприятия свыше 420 километров — приблизительное расстояние от Киева до Тернополя. Я все это говорю, чтобы был понятен контекст. Ведь кризис требует мобильности и гибкости а речь идет не о компактной компании, которая находится в Киеве, а про такого “монстра”.

Наш последний кризис был связан с иском Генеральной прокуратуры к нашей компании и Фонду госимущества Украины о том, что ФГИУ якобы превысил свои полномочия при подписании дополнительного соглашения к Договору купли-продажи нашего предприятия, а. История вопроса: в 2005 г. был подписан договор купли-продажи о приобретении контрольного пакета акций “Криворожстали” компанией Mittal Steel, которая принадлежит Лакшми Митталу. Это была наиболее прозрачная, наиболее крупная приватизация в стране. После прихода кризиса в связи с вступлением в силу форс-мажорных обстоятельств, была достигнута договоренность с Фондом госимущества о пересмотре сроков выполнения некоторых инвестобязательств. Потому что , например, производить сталь в докризисных объемах, которые были зафиксированы в договоре купли-продажи, , было просто невозможно. . Мы пересмотрели сроки выполнения некоторых обязательств, и в мае 2009 г. было подписано дополнительное соглашение к Договору купли-продажиВ июле 2010 годаенпрокуратура выдвинула иск о признании Дополнительного соглашения недействительным.

Чем для меня лично был интересен этот кризис? Когда мы говорим о кризисной коммуникации, то вспоминаются хрестоматийные примеры из учебников по PR — неожиданно что-то происходит, и к вам начинают стучать во все двери и окна, при этом вы бы и рады спрятаться, но такой возможности уже нет, вам нужно спасать ситуацию и выходить и публично объяснять, что происходит. У нас все было с точностью до наоборот. Наша пресса, к примеру, не считала, что эта ситуация достойна внимания. Ну, кого у нас удивишь судебным иском или нарушением законодательства или права? Журналисты, зная, что суды долгие, могут тянуться по полгода, говорили, что будут дожидаться решения и только потом писать об этом. Мы также столкнулись с тем, что многие из них поначалу не воспринимали проблему всерьез: мол, государство не посмеет отобрать предприятие у собственника.

Парадоксально, но мне намного легче было организовать первую статью в Financial Times, чем достучаться до украинских деловых изданий. Реально все выглядело так: десять минут разговора с редактором Financial Times по Восточной Европе, я дала ему контакты топов нашей компании. Это было в пятницу, в субботу он поговорил с ними, а в понедельник вышла статья. А в Украине мне неделю рассказывали — мы подумаем, мы поговорим с редактором и так далее. Для западной прессы информация о притеснении иностранного инвестора пошла “на ура”.

Я четко помню тот день, когда было проведено совещание с пиарщиками из нашей штаб-квартиры и принято решение действовать на международном уровне. И когда на международном уровне проблему уже обсуждаали полным ходом, у нас не все еще воспринимали ее серьезно.

Ключевым моментом для понимания со стороны журналистов стали стало разьяснение юридических вопросов: нарушали или не нарушали законодательство, превышал ли Фонд госимущества свои полномочия и так далее. Реально возникала проблема, как все это объяснить журналистам. В этом моими первыми советниками и помощниками стали юристы, которые представляли наши интересы в суде. Они помогали мне выверять юридически грамотные формулировки в пресс-релизах после каждого заседания суда. В какой-то момент, когда я поняла, что народ просто запутался во всех юридических тонкостях, мы пригласили журналистов на пресс-ланч с нашими юристами. И просто проходили каждый документ параграф за параграфом и разъясняли что происходит. То же самое происходило после каждого заседания суда: журналисты окружали юриста, и она давала им все разъяснения. Мы шли с невиданной для укринской судебной системы скоростью — три заседания суда за две недели,. Важно было первыми выдать свою информацию СМИ.

Еще один момент — кроме юристов, нам необходимо было “вывести” нашего директора [Рината Старкова]. Его назначение состоялось в августе 2010 года, он еще был новым человеком на рынке, и начинать формировать его имидж с судебных разбирательств очень не хотелось. Поэтому всю первую фазу кампании спикером была наш юрист. Гендиректор “вступил” на пике кризиса, дав свое первое интервью в Украине, и потом уже комментировал окончательное решение суда, как победитель.

Мои выводы из кризиса весьма просты. Кризис всегда показывает, насколько вы сумели выстроить отношения с прессой. Было интересное наблюдение в этой связи. Судебные заседания шли у нас довольно долго, иногда они затягивались до трех-четырех часов. Однажды слушание длилось четыре часа в маленьком зале, и журналистам пришлось все это время стоять, при этом большинство из них выстояло. Я сама этого не ожидала. Этот кризис четко показал, что было правильно сделано в построении отношений с журналистами, и где я что-то упустила: кому я уделила недостаточно внимания, кто обижен за не вовремя полученный комментарий или отказ в “доступе к телу”. С теми же, с кем удалось построить хорошие отношения, возврат был сторицей.

Также кризис показывает, насколько серьезно воспринимают пиарщика. Есть ли у него возможность принимать решение или, по-крайней мере, присутствовать при их принятии. Если такой возможности у него нет, процесс выхода из кризиса затягивается. Если пиарщик не является участником процесса, теряется время на ожидание, пока ему принесут какое-нибудь решение. В такой ситуации говорить о своевременной кризисной коммуникации весьма трудно.