Сергей Корецкий руководил сетью WOG, создал кофейный бизнес, а теперь возглавил “Укрнафту” и “Укртатнафту”. Кто он такой

Новый руководитель этих двух компаний не новичок в нефтяном бизнесе. Сергей Корецкий пришел в группу “Континиум”, основанную предпринимателями Игорем Еремеевым и Степаном Ивахивым, в конце 90-х. В 2013 году он возглавил сеть заправок WOG. В октябре 2018 года Корецкий уволился и начал развивать собственную сеть кафе под брендом Idealist Coffee. В интервью Forbes бизнесмен заявлял, что в 2020 году выручка Idealist составила около 100 млн грн, а в 2021 году Корецкий планировал увеличить ее вдвое.

Еще год назад Forbes опубликовал обширный материал об управленческом и бизнес-пути Сергея Корецкого.

______

“Как насчет кофе?” — спрашивает Сергей Корецкий, 43, перед началом интервью в офисе Forbes. Он принес с собой дрип‑пакеты с логотипом Idealist Coffee. “Перед тем как приготовить напиток, нужно подождать, пока вода немного остынет, — неправильная температура испортит вкус”, — говорит бизнесмен. Он излучает доброжелательность и спокойствие, подробно рассказывая о карьере в одной из крупнейших промышленных групп “Континиум”. Лишь в середине трехчасового интервью проявляет нетерпение: “Может, поговорим про Idealist? WOG — уже история”.

Ученик

Студент Луцкого государственного технического университета, Корецкий начал подрабатывать с первого курса. “Родители развелись, мама осталась с двумя детьми — нужно было как‑то крутиться”, — вспоминает он. Однажды друг предложил свое место охранника в офисе компании “Континиум”, созданной Игорем Еремеевым и Степаном Ивахивым. Друзья начинали бизнес в 1992 году с пошива кожаных курток, потом перешли на торговлю нефтепродуктами. Во второй половине 1990‑х компания активно прирастала активами и людьми.

Проработав год в режиме сутки через трое, Корецкий перевелся на заочное отделение университета. Кадровиков “Континиума” он попросил подыскать другую работу. “Наблюдая за коллегами из бухгалтерии, коммерции, понимал, что тоже смогу”, — говорит он. 19‑летнему студенту поручили делать акты сверки и структурировать документы по дебиторской задолженности. Через два года он стал заместителем директора аналитического департамента, затем финансовым директором, а в 2007 году — гендиректором управляющей компании группы “Континиум”.

Чем не карьера мечты? Подняться на вершину помогли обучаемость, усердие и социальный лифт, устроенный Еремеевым.

В 2002 году тот избрался в парламент и лидерство перешло к Ивахиву. “Компания занималась всем, — вспоминает Корецкий. — Перепродавали сырье, перерабатывали молочку, торговали нефтепродуктами и кондитеркой, были интересы в газовом и банковском бизнесе”.

Определиться с профилем помогла сделка по приобретению Дрогобычского НПЗ. В 2000‑м Еремеев предложил акционерам завода Сергею Лагуру и Петру Дыминскому объединиться. “Континиум” разворачивал сеть заправок WOG и нуждался в собственной нефтепереработке. Вторым перспективным бизнесом определили молочку, развивать которую решили на базе приобретенного в 2001 году завода “Дубномолоко”.

Период накопления активов — корпоративная школа. Для сопровождения сделок компания привлекала инвестконсультантов из Deloitte и Rothschild. Корецкий впитывал знания, как губка. Когда французская группа Lactalis присматривалась к покупке молочного бизнеса “Континиума”, теория дополнилась практикой. Сделка не состоялась, но Корецкий много узнал о подходах к оценке бизнеса со стороны крупных компаний.

В 2006 году Корецкий три недели провел на Кипре, готовя документы для продажи Дрогобычского НПЗ группе “Приват”. “Акционеры прописали коммерческие договоренности “на салфетке”, — вспоминает Корецкий. — Мы должны были это упаковать юридически”. Результатом стало соглашение на 184 страницы, выписанное по нормам английского права. “Никто из команды ничего подобного не делал, — говорит Корецкий. — Но получилось классно — в экстремальных условиях и быстро”. За удачную сделку Корецкому выписали бонус в размере полугодовой зарплаты.

В 2007 году оборот группы перевалил за $500 млн. Консультанты из Deloitte посоветовали акционерам привлечь профессиональный менеджмент, а самим перейти в набсовет. Возглавить управляющую компанию владельцы предложили Корецкому. Его задачи? Cтруктурирование бизнеса, бюджетирование, привлечение финансирования. Ключевые решения согласовывались с акционерами. “Это было оговорено — я понимал, что не хватает жизненного опыта, — рассказывает Корецкий.— Акционеры обещали помогать”.

CEO

Еремеев курировал нефтяное направление, Ивахив — молочное и FMCG, Лагур — девелоперское и банковское. “Возможно, это не идеальный формат управления, но тогда это был большой шаг вперед”, — говорит Корецкий.

В 2012 году WOG вышла на второе место в стране по числу заправок (437). Больше было только у “Укртатнафты” — 1590. Половину продаж сети обеспечивали оптовые продажи, но их доля с каждым годом снижалась. “Рентабельность нефтепродуктов в опте не превышала 5%, не топливный ритейл позволял на отдельных продуктах зарабатывать до 100%”, — вспоминает Корецкий. ОККО и Socar уже начали экспериментировать с форматами быстрого питания. Пора было и WOG что‑то предпринимать.

Переизбравшись в 2012 году в парламент, Еремеев стал уделять бизнесу меньше внимания. “Без его отмашки мало что происходило, — говорит Корецкий. — Я предложил нанять профессионального менеджера”. Несколько месяцев поиска результата не дали.

Тогда Корецкий предложил акционерам свою кандидатуру. Лагур и Ивахив поддержали идею, Еремеев согласился при условии, что тот найдет себе замену. У Корецкого уже был вариант наготове. Ему потребовалось три месяца, чтобы переманить из Dragon Capital финансиста Андрея Пивоварского. Новый руководитель управляющей компании должен был взяться за инвестиционные проекты группы. “Мы хорошо дополняли друг друга”,— говорит Корецкий. О кадровых изменениях огласили на новогоднем корпоративе.

 

 

Взамен на понижение в должности Корецкий получил 30‑процентную прибавку к зарплате. “Сменил теплую ванну на эксперимент для себя в WOG — детище Еремеева, — рассказывает бизнесмен. — Я рисковал и хотел понимать, ради чего. Мы договорились”.

В первый же год он обновил управленческую команду на 70%. Задачей №1 было увеличить долю высокомаржинальных нетопливных продаж. Заняться привлечением клиентов Корецкий пригласил маркетинг‑директора сети “ЭКО Маркет” Виталия Ткаченко, развивать розничные продажи — предпринимателя Дениса Кудина.

До прихода Корецкого WOG воспринималась акционерами как нефтяная компания, вспоминает Ткаченко. “Удалось убедить, что ритейл важен, — говорит Корецкий. — Для опта не нужны дворцы‑заправки. А мы строили именно такие”. Корецкий вспоминает, как приватовские менеджеры в разговоре с Еремеевым удивлялись: мол, зачем инвестируете? Поставь туалет на улице — и пусть заправляются.

“После назначения Сергей сказал, что международные стратеги обычно оценивают бизнес по сильной рознице, — говорит топ‑менеджер WOG, который работал с Корецким (он не захотел, чтобы его фамилия упоминалась в статье). — Пять лет мы воплощали его видение”.

Корецкий ввел практику выездных инспекций. “Доносили сотрудникам, что клиент — важнее всего”, — рассказывает Ткаченко. Затем изменили расположение полок и расширили ассортимент. Ткаченко с Корецким и Кудиным провели несколько суток на заправке в Киевской области, передвигая прилавки в поиске нужного формата. “Прежде чем запустить свой хот‑дог, мы изучали вкус, меряли длину булочек и сосисок, — говорит Ткаченко. — И так было с каждой деталью”.

“WOG первой в Украине вынесла кофейные аппараты в зал”, — говорит Корецкий. Это было сделано для того, чтобы на кассах не скапливались очереди и не было хищений со стороны сотрудников. “Ставилась задача — готовить кофе ресторанного качества, — вспоминает Ткаченко. — Корецкий участвовал во всех дегустациях”. Сотрудникам за прилавком стали доплачивать за хорошие продажи кофе и хот‑догов. “Все поняли, что зарабатывать можно не только на бензине”, — говорит Ткаченко.

Потребители это оценили. “Команда Корецкого задала тренд на рынке, — говорит директор “Консалтинговой группы А‑95” Сергей Куюн. — Они приучили людей ездить на заправки пить кофе”.

C 2013 по 2017 год количество клиентов, посещающих заправки WOG не реже, чем раз в две недели, выросло с 350 000 до 750 000, отмечает Ткаченко. Доля нетопливных товаров в общей структуре продаж WOG выросла за это время с 3% до 30%. WOG продавала 32 млн чашек кофе в год — в семь раз больше, чем в 2013‑м.

Инфографика Леонид Лукашенко

Параллельно выходили в альтернативные ниши. В 2016 году WOG со второй попытки выиграла конкурс на кейтеринг в 14 скоростных поездах “Интерсити +”, которые перевозили 260 000 пассажиров в месяц. “В первый год железнодорожное направление принесло убыток, — говорит бывший топ‑менеджер WOG. — На второй — $1 млн чистой прибыли”.

Рос не только розничный бизнес, но и внутренние проблемы “Континиума”. В 2015 году Еремеев трагически погиб. Оставшимся партнерам стало сложнее находить общий язык. В 2017‑м стало известно, что Дыминский вышел из капитала “Континиума”, за долю Еремеева развернулась борьба.

В октябре 2018‑го Корецкий покинул компанию. “Сложно в двух предложениях объяснить это решение, много факторов повлияло”, — говорит он. Корецкий обсуждал с Еремеевым возможность стать партнером в WOG, но после смерти основателя этот вопрос замяли. Это, впрочем, не было ключевой причиной ухода, говорит Корецкий. В компании изменилась атмосфера. “В бизнес‑процессах все было, как и раньше, но легкости и свободы в принятии решений стало меньше”, — говорит Ткаченко.

“Финансовая ситуация в компании была катастрофической”, — констатирует директор “Консалтинговой группы А‑95” Сергей Куюн. Пик кризиса пришелся на 2015—2017 годы: революция, война, финансовый кризис, гибель Еремеева… Зарубежные банки отказывали в финансировании, вспоминает бывший топ‑менеджер WOG. “За долгами одномоментно пришли все банки и кредиторы, — говорит Корецкий. — Мы брали нефтепродукты, где только могли, под личные обязательства, с отсрочкой платежа, чтобы не остановить сеть АЗК”. К концу 2018 года, по словам Корецкого, WOG реструктуризировала большую часть долгового портфеля. “Я считал, что имею моральное право завершить свою карьеру в компании”, — говорит он. Источник в группе “Континиум” утверждает, что Ивахив болезненно воспринял решение Корецкого. “Компания была в сложной ситуации, его не поняли”, — отметил топ‑менеджер.

Основатель

Корецкий покинул компанию, в которой проработал почти 20 лет, без какой‑то большой идеи. В конце 2017 года он основал компанию “Фортекс Энерджи”, которая занималась продажей газа и электроэнергии. А осенью 2018‑го вместе с Остапом Неходой создал в Швейцарии трейдерскую компанию Centurion Group SA. Компания должна была торговать нефтепродуктами, природным газом, всеми видами топлива, а также сельскохозяйственной продукцией и удобрениями. “В тот период было модно торговать газом, — вспоминает Куюн. — Зарабатывали на разнице цены в летний и зимний период”. Бизнес, по его словам, оказался рискованным и низкомаржинальным. Корецкий, похоже, пришел к такому же выводу. Сегодня он полностью сосредоточился на кофейном бизнесе. “Я увлекся кофе еще в WOG”, — говорит он.

Первые кофейни под брендом Idealist Coffee с перевернутой буквой s открылись осенью 2019 года. “Буква с изъяном намекает, что в мире нет ничего идеального, и это про постоянное стремление к совершенству”, — говорит Корецкий. Idealist занимается полным циклом производства кофе — от закупки сырья до обжарки, упаковки и продажи.

Концепцию помогал разрабатывать кофейный консультант Евгений Горбань. Корецкий познакомился с ним в Good Wine Yellow Place, где Горбань работал бариста. Он разрабатывал концепцию заведения, подбирал сорта кофе, искал оборудование, формировал ассортимент.

Idealist продает высший сорт кофе specialty (менее 10% от всего производства арабики). Зерно покупают у трейдеров, а обжарщик доводит его до нужного вкуса. В первое время Idealist покупал обжаренное зерно у украинской фирмы Mad Heads. Горбань привел в компанию Владимира Ефремова из сети “Чашка Espresso Bar”. Теперь компания обжаривает часть зерен самостоятельно. Дрипы заказывают у стороннего производителя, но с осени Idealist сможет выпускать их сама — необходимое для этого оборудование обошлось Корецкому в $200 000 с лишним.

Инфографика Леонид Лукашенко

Мощности Idealist позволяют обжаривать 20 т зерна в месяц, еще 60 т заказывают на стороне. В планах довести объем собственной обжарки до 450 т в год.

Менее чем за два года Корецкий открыл 13 кофеен, инвестировав более $1,7 млн. Большая часть — личные сбережения, две кофейни открыл на привлеченные средства, источник которых он не называет. На украинском рынке обжарки у Корецкого около 2000 конкурентов, говорит основатель кофейной компании Fresh Black Виктор Шраменко. Предложение в разы больше чем спрос, говорит он. Преимущество Idealist — качество зерна, обжарки и кофейни в транспортных узлах, таких как аэропорты Борисполь, Жуляны и Харьков, говорит Корецкий.

Получить место в аэропорту сложно и дорого, говорит Шраменко. По словам Корецкого, в высокий сезон за помещение в терминале внутренних рейсов Борисполя он платит 500 000 грн в месяц. Кроме аэропортов Idealist продает кофе на АЗС, в “магазинах у дома”, торговых сетях и онлайн-маркетплейсах. 60% кофе реализуется в заведениях, 40% — через другие каналы.

В 2019 году Корецкий попытался вытеснить бывшего работодателя WOG из “Интерсити”, но проиграл тендер. Бизнесмен не видит проблемы в том, что конкурирует с компанией, в которой вырос. “Это открытый рынок, мы хотели предложить кофе нового образца”, — говорит он.

В 2020 году выручка Idealist составила около 100 млн грн, в 2021‑м Корецкий рассчитывает ее удвоить.

“Быть топ‑менеджером и строить свой бизнес — совершенно разные вещи”, — говорит он. Труднее всего было научиться принимать риски, понимая, что за спиной нет старших и рассчитывать нужно только на свои силы, отмечает он. Главный бонус — вкус свободы. “Ты видишь результаты, которые зависят только от тебя и сформированной тобой команды, — говорит Корецкий. — Это вдохновляет”. 

Любовь ПЕТРУШКО